AWS

就在10多年前，AWS在美国推出了它的第一个主要服务，一个简单的存储服务。今天，AWS为计算、存储、数据库、分析、移动、物联网和企业应用程序提供了70多种服务。我们还在全球12个地理区域提供33个可用区域，在加拿大、中国、印度和美国提供另外5个区域和11个可用区域。AWS最初是由开发者和初创公司创建的，现在被来自几乎所有行业的各种规模的组织的100多万客户使用，这些组织包括Pinterest、Airbnb、GE、Enel、Capital One、Intuit、强生、飞利浦、Hess、Adobe、麦当劳和时代公司。

AWS比亚马逊10年前的规模更大，增长速度更快，而且——在我看来最值得注意的是——创新的步伐继续加快——2015年我们宣布了722项重要的新功能和服务，比2014年增长了40%

在我们刚开始的时候，许多人将AWS描述为一个大胆而不寻常的赌注。很多人不懂，“这和卖书有什么关系?” 。但是，AWS以客户为中心，具有创新性和实验性，以长期为导向，并非常关注卓越的运营。

经过10年时间和多次迭代，这种方法使AWS能够迅速扩展为世界上最全面、被广泛采用的云服务。与我们的零售业务一样，AWS由许多拥有单线程的小型团队组成，支持快速创新。该团队几乎每天都会在70个服务中推出新功能，而这些新功能只是“显示”给客户——没有让他们升级。

许多公司把自己描述为以客户为中心，但很少有公司做到了这一点。大多数大型科技公司都专注于竞争对手。他们看到别人在做什么，然后迅速跟进。相比之下，我们在AWS中90%到95%是由客户告诉我们他们想要什么驱动的。 

一个很好的例子是我们的新数据库引擎Amazon Aurora。客户对传统的商业级数据库提供商的专有性质、高成本和许可条款感到失望。尽管许多公司已经开始转向MySQL和Postgres等更开放的引擎，但它们往往难以获得所需的性能。客户问我们是否可以解决这个问题，这就是我们建造Aurora的原因。它具有商业级的持久性和可用性，与MySQL完全兼容，性能比典型的MySQL实现高5倍，但价格只有传统商业级数据库引擎的十分之一。这引起了客户的共鸣，Aurora是AWS历史上增长最快的服务。我们的托管数据仓库服务Redshift也有类似的情况，它是AWS历史上增长第二快的服务——无论大小公司都在将它们的数据仓库迁移到Redshift。

我们的定价方式也受到以客户为中心的文化的推动——我们已经降价51次，很多情况下都是在没有任何竞争压力之前降价的。除了降低价格,我们也继续推出新的低成本服务,如 Aurora，Redshift，QuickSight(我们的新商业智能服务)，EC2容器服务(我们的新计算容器服务),和 Lambda (我们的开创性无服务器计算能力)，同时扩大了我们的服务，为几乎所有类型的程序或者用例，提供了一系列低成本的选择。我们甚至推出并不断改进Trusted Advisor等服务，当客户可以省钱时，它会提醒他们，从而为客户节省了数亿美元。我很确定我们是唯一一个告诉客户如何停止在我们身上花钱的IT供应商。

无论你是昨天成立的创业企业还是已经存在了140年的公司，云为我们提供了重塑我们的企业的机会：增加新客户的经验，重新部署资本来推动经济增长，增加安全，做所有这一切所以比以前要快得多。MLB Advanced Media是AWS客户不断重塑客户体验的一个例子。MLB的Statcast跟踪技术对于帮球迷来说是新功能，他能够测量球员的位置和球的移动。能让任何一个观众都获得实时数据。它把棒球变成火箭科学，Statcast使用导弹雷达系统来计算每一个球投的动作，每秒计算超过2000次，Amazon Kinesis(我们处理实时数据流的服务)收集数据流,Amazon S3存储数据,然后在Amazon EC2执行分析。这套服务将在每场比赛中产生近7tb的原始统计数据，每个赛季最多产生17pb的数据，为“永不滑落第一”这类古老但从未得到验证的棒球智慧名言提供定量分析。

大约七年前，Netflix宣布他们将把所有的应用程序都转移到云端。Netflix选择AWS是因为它为它们提供了最大的规模、最广泛的服务和功能。Netflix最近完成了他们的云迁移，随着Infor、Intuit和时代公司(Time Inc.)等公司计划将所有应用程序迁移到AWS，类似的故事也变得越来越常见。

AWS现在已经足够吸引超过100万的客户，而且服务只会变得更好。随着团队持续的快速创新,我们将提供越来越多的功能让程序员更好的编程,会让它变得容易,更容易收集、存储和分析数据,我们将继续拓展业务地区，我们将继续看到不断增加的应用程序。随着时间的推移，大多数公司可能会选择不运营自己的数据中心，而是选择云计算。

创新机器

我们想成为一个大公司，同时也是一个创新机器。我们希望将规模带来的非凡的客户服务能力与创业公司的行动速度、灵活性和接受风险的心态结合起来。

我们能做到吗？我对此保持乐观。我们在这方面有一个良好的开端，我认为我们的文化使我们能够实现这一目标。但我认为这并不是一件容易的事情。当然，即使是高绩效的大型组织也会陷入一些微妙的陷阱，作为一个组织，我们必须学会如何防范这些陷阱。对于大型组织来说，一个常见的陷阱是“放之四海而皆准”的决策，它有损速度和创造性。

有些决定是有结果的、不可逆转的或几乎不可逆转的，这些决定必须有条不紊地、小心翼翼地、缓慢地、经过充分考虑和协商作出。如果你走过去，不喜欢看到的东西，你就无法回到从前。 我们可以称之为第一类决策。但大多数决定并不是这样的——它们是可以改变的，可逆的——它们是双向的。如果你做了一个次优的第二类的决策，你就不必承受那么长时间的后果。你可以把门打开再走回去。第二类决策可以而且应该由较强判断力的个人或者小团体迅速做出。

随着组织规模的扩大，似乎有一种趋势，在大多数决策上都使用重量级的第一类决策，包括许多第二类决策。（反之就不是，因为这存在幸存者偏差：任何习惯使用第二类决策的方法来做第一类决策的公司，在变大之前就已经灭绝了 ） 其结果是行动迟缓、缺乏深思熟虑的风险规避、未能充分进行实验，从而导致创新减少。我们必须想办法克服这种倾向。“一刀切”的思维方式最终只会成为陷阱之一。我们将努力避免它，以及任何我们能发现的大型组织弊病。

可持续发展与社会创新

我们的增长速度很快。20年前，我开着自己的雪佛兰运动夹克开着箱子去邮局，梦想着有一辆叉车。在绝对数字(而不是百分比)方面，过去几年尤为明显。我们的员工从2010年的3万人增加到现在的23万人。我们有点像父母，有一天环顾四周，发现他们的孩子长大了——你眨了眨眼，事情就发生了。 

我们目前的规模有一点好处是，我们可以把我们的创新文化用于推动可持续发展和社会问题。两年前，我们设定了一个长期目标，在全球AWS基础设施中使用100%的可再生能源。自那以后，我们已经宣布了四个重要的风能和太阳能发电厂，每年将向供应AWS数据中心的电网提供160万兆瓦时的额外可再生能源。亚马逊福勒岭风力发电场已经上线。我们去年在AWS上实现了25%的可持续能源使用，今年有望达到40%，并且正在制定覆盖亚马逊全球所有设施的目标，包括我们的物流中心。

我们将继续扩大我们在包装等领域的努力，我们的发明文化产生了无损包装计划。七年前，我们推出了19种产品。今天，全球有40多万。2015年，该计划消除了数千万磅多余的包装材料。无损包装让客户高兴，因为包更容易打开。它对地球有好处，因为它产生的废物更少。

我们还继续为员工开创新的项目，比如Career Choice、 Leave Share 和 Ramp Back。无论这些技能是否与亚马逊的职业生涯相关，Career Choice都为教授随需技能的课程预付95%的学费。我们将支付护士证书、飞机机械师课程和其他许多课程的费用。我们正在我们的实践中心建造玻璃墙教室，作为鼓励员工参与项目的一种方式，并使其变得简单。

我们通过像Sharie Warmack这样的故事看到了这种影响。Sharie Warmack是一位有8个孩子的单身母亲，在我们凤凰城的一个物流中心工作。Career Choice为Sharie 支付了18轮的驾驶执照。她工作努力，通过了考试，现在她是施耐德卡车公司的一名长途司机——而且热爱这份工作。今年，我们将启动一个项目，向其他感兴趣的公司传授Career Choice的好处以及如何实施。

Leave Share a和 Ramp Back是给新父母提供与他们成长中的家庭灵活性的项目。如果配偶的雇主不提供带薪假期，Leave Share允许员工与配偶或家庭伴侣分享他们的亚马逊带薪假期。Ramp Back给生育母亲额外他们返回工作的适应时间。正如我们的医疗保健计划一样，这些福利是平等的——对于我们的物流中心和客户服务员工来说，这些福利与我们的大多数高管一样。

以上这些都是拥抱创新和长期思考文化的结果， 想到我们的规模能在这些领域产生影响，我们感到非常振奋。

一如既往地附上1997年致股东的信。我们的经营理念依然不变，不忘初心，每天都是新的起点（Day 1）。

杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)

亚马逊创始人、CEO