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关于亚马逊

033. 一家公司不应该沉迷于光芒四射，因为光芒不会持久。

034. 互联网正在颠覆整个行业。人们可以抱怨它，但抱怨不是办法。图书销售业的变化，不是因为亚马逊，而是因为未来。

035. 谁也不会因为我们的成功而必然失败。

036. 我们拿捏着两个看似矛盾的对立体：

一个要立竿见影出结果：在商业世界，哪怕只提前20分钟准备都是在浪费时间；

另一个则是风物长宜放眼量：一切都是为了长远。

037. 我很少被拖入当天的工作中。我在未来两三年里开始工作。我的大多数领导团队都有相同的安排。

朋友们在亚马逊发布季度财报后祝贺我，说：干得好，这个季度很棒。我会说，谢谢你，但这个季度的报表是3年前预测出来的。

038. 如果你做一件事情，把眼光放到未来3年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来7年，那么可以和你竞争的人就会很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

039. 时间决定问题的高度。

如果你思考的时间范围是10000年，那么你思考事情的方式就会与以往不同。

040. 新加盟亚马逊的高层管理人员经常会感到很奇怪：我们很少花时间讨论公司实际的财务结果或公司未来的财务收益。

我想澄清的是，我们非常重视财务收益，但我们认为，获得长期财务收益最大化的最有效方式，是集中精力对公司进行可控的投入。

041. 在我们452个目标中，“净收入”“毛利润”和“运营利润”等字眼，一次也没出现过。

我认为，自由现金流比净利润更重要。

042. 记住，股价与过去无关。它们是对“未来现金流折回到现在”的预测。股市自有预期。

043. 我是我，股价是股价。

044. 如果公司的股价这个月上涨了10%，不要觉得自己聪明了10%，因为当某个月公司股价下跌10%的时候，你就会觉得自己愚蠢了10%。而这种感觉是很难受的。

045. 正如著名投资者本杰明·格雷厄姆所说：“在短期内，股市是一个投票机；从长远来看，它是一台称重机。”

显然，在繁荣时期，很多股票交易把股市看作投票机，而当作称重砝码的股票投资买卖却太少。

从长远来看，所有公司都会被投资者“称重”。我们想要被称重。我们一直努力在把亚马逊打造得越来越“重”。

046. 在长期的时间尺度上，股东和客户的利益是一致的。

047. 看看过去，我们被人叫作“亚马逊完蛋”“亚马逊骗局”“亚马逊炸弹”，在我们公司建立的最初3年里都是如此。这就是我想说的：

要乐于被人误解。

我相信，如果你想创新，你就必须愿意长时间被误解；如果你不能接受被误解，那就不要去做任何创新的事情。但往往，你唯有采取一个“非共识但正确”的观点，才能打败竞争对手。

048. 如果你做的事情不能让人们议论，那就很难产生口碑。

049. 在商业领域，徘徊是低效的。但它却是对效率非常有效的反向平衡。有时，你需要两者兼顾。因为超重大的发现，也就是所谓的“非线性”发现，极有可能需要徘徊、需要走走弯路。

050. 走弯路其实也没多糟糕。我们也有过Fire Phone等表现不太好的产品。失败的试验太多，一一列举不过来。但没有1000次失败就没有第1001次的成功。

051. 俗话说：“失败是孤儿，成功有很多父亲。”这种说法非常正确，它道出了某种本质的东西：任何大规模事情的完成和成功，肯定要有很多“父亲”。

052. 我这个人，很喜欢行使逆否决权。比如，“亚马逊工作室”团队想做的事情，我从来不会否决；但该团队不想做的事情，我有可能会赞成。你要多赞成，因为你要鼓励冒险。

053. 我的一生都在犯错。企业界对此可是人尽皆知：我身上全是失败的烙印。

但我认为，我们的与众不同之处就在于如何面对失败。我相信，亚马逊在允许失败方面是全球最佳公司。

失败和创新是不可分割的双胞胎。随着公司的成长，一切都需要规模化，包括那些失败的测试。如果失败的规模没有增长，那么你所发明的东西其实根本是微乎其微的。

假如有10%的机会获得100倍的回报，你应该每次都下注。这通常是对的。但你仍然十有八九可能会是错的。在商业中，当你偶尔踏上“本垒板”，你就可以得到1000分。这种长尾收益分布，正是需要大胆投资的原因。

一笔大赢的赌注可以远超许多次输掉的成本。

054. 那些不会继续尝试的公司、那些拒绝接受失败的公司，最终会将自己置于绝境。他们唯一能做的就是在公司即将倒闭的关头向上天求救。

敢于冒险的公司最终才会胜出。哪怕下的赌注比较大，只要不是将整个公司作为筹码，总会胜出。同时，我也不相信赌掉整个公司的孤注一掷。那么做，只是说明你已经绝望了，那是你能做的最后一件事。

055. 你绝对不能做的一件事情——你肯定见过不少公司这样做过，那就是：不是装是。

056. 你说：“好吧，我们来花15分钟时间质疑这个问题、挑毛病。

然后，我们根据程度高低排出所有行不通的理由，接着对这些理由逐个找出解决办法。”反复这样做，你就可以解决这个问题了。

057. 有时候，人们看见问题，并为之感到烦恼。于是，他们创造了某种解决办法。

而有时候，你可以采用“逆向工作法”。事实上，我认为在高科技领域，很多创新都来自于此：

当看见某种新科技、某种新东西或者某种对世界的新理解时，你可以从解决办法出发，逆向工作，去找出恰当的问题。

058. 做企业家的诀窍是，知道什么时候要固执己见、什么时候要保持灵活。

我的经验法则是：大事情上要固执而严苛，小细节上要保持灵活。

059. 大公司经常发生的事情之一，就是决策速度变慢。我认为原因之一是，大公司内部的高级管理人员开始对所有决策进行建模，就好像这些决策都是重量级的、不可逆转的，会有重要后果一样。

但其实大多数决策并非如此，它们就像双向门，如果你做出了一个错误的决定，还可以穿过大门退回来，然后再试一次。应该由具备高度判断力的个人或小团体来做出第二类决策。

060. 基于数据的决策，会赢得广泛的赞同；基于判断的决策，理应受到质疑，而且往往充满争议。至少在付诸实践并得到证实之前是如此。

任何公司，只要不愿意忍受争议，其决策就必须限于第一种。但在我们看来，这样做可以限制争议，同时也会极大地限制创新和长期价值的创造。

061. “两个披萨法则”：任何团队，都不应该超过两个披萨能吃饱的规模。

062. 如果你在做事前就知道答案，那你的公司就会消失。

063. 要使用“搁置争议、一起努力”这个短语，它可以节省大量时间。

如果你对某个方向很有信心，即使与对方没有达成共识，最好也要这样说：“你瞧，我就知道我们对此会有分歧，但你愿意和我一起博一把吗？搁置争议，一起努力？”在这个时刻，谁对答案都没有确切的把握，因此，他可能会马上同意。

064. 创业初期，公司是一个人的事情，至少在第一天是这样。你不仅要想“做什么”，还要亲自去做。随着公司壮大，在某个阶段，你大部分时间想的是做什么，而不是怎么做。

最终，在某个阶段，你大部分时间想的是谁去做，而不是做什么。因此，你可以把它看作这样一个过程：

从“怎么做”到“做什么”，再到“谁去做”。

065. 在亚马逊的招聘会上，我们要求面试官在做出决定前思考3个问题：

1. 你会钦佩这个应聘者吗？你一生所钦佩的人很可能是你学习的榜样。我一直只与自己钦佩的人一起努力工作，并且我鼓励亚马逊人也同样严格要求自己。因为生命实在是太短暂了，不容任何浪费。

2. 这个应聘者会提高其即将加入的团队的平均效率吗？我们想对抗熵增，就必须不断提高自己的水平。我要求人们设想公司5年后将是什么样子。然后站在那个时点上，我们每个人环顾四周，可能会说：“天啊，现在的标准如此之高。我很庆幸我早早地就加入了公司！”

3. 这个应聘者在多大程度上可能会成为“超级明星”？许多人具有独特的技能、兴趣和想法，可以活跃所有人的工作氛围，而这通常与他们的工作无关。

例如，一位1978年的全国拼写比赛冠军，我猜这个头衔对她的日常工作毫无帮助，但如果你在大厅与她偶遇并向她挑战一下“拟声词”，这确实会使在亚马逊工作变得更加有趣。

066. 想在亚马逊工作，不是一件容易的事情。

面试的时候，我会告诉求职者：“你可以加班工作、勤奋地工作或者聪明地工作，但在亚马逊，你没有选择，这3点都要做到。”

我们是在努力创造某种重要的东西——对我们的客户有价值的东西、我们可以向子孙讲述的东西。要创造这样的东西，绝非易事。

067. 建立一种高标准的文化值得付出努力，而且还有很多好处。最明显的好处是，你将为客户打造更好的产品和服务，而这就足够了。

不那么明显的好处是：人们被高标准吸引，高标准对于雇佣和留住人才也很有帮助。

更微妙的好处是：一种高标准的文化，可以对每家公司正在进行的所有无形却至关重要的工作起到保护作用。我说的是那些没人看见的工作，也就是，即使没有人监督也能完成的工作。

在一种高标准的文化中，把工作做好本身就是奖励。这就是成为专业人员的一部分意义。

068. 旧世界里，时间30%用来创建伟大服务，70%用来为它吆喝。新世界里，比例正好倒过来。

069. 经常做得对的人，会想办法否定自己深信的信念。

070. 我从未见过哪个我认为优秀的高管没有选择某些具有高杠杆效应的事情。