来源：笔记侠

回顾美团发展过程中的一些关键节点，都是它在正确的时间做了正确的选择，最终让美团超越不同层次的竞争对手。

每一次正确选择的背后，其实都是美团立足于长期发展的思考。

长期思考与耐心做事的叠加效应，才是美团取胜的关键因素。

一、理性：尊重商业底层逻辑

水滴创始人、美团10号员工沈鹏曾经说过：自己加入美团，就是想和王兴学习创业经验。

经过观察，他发现王兴创业并非是靠踩风口和单纯copy，而是凭借自己的一套科学方法论来思考的。

1.边算账，边打仗

当一个“完美的”商业模式碰上了“天时+地利”，接下来只要按照正确的方法去做，运气都会站到你这边。

早期的美团，是亚马逊的信徒。

贝佐斯的“飞轮理论”，已证明了高科技、低毛利、大规模的商业模式能够创造巨大的商业价值。

彼时，移动互联网还未兴盛，国内的服务行业也未被互联网改造。加上王兴自创的“四纵三横”理论（“四纵”：娱乐、信息、通信、商务；“三横”：搜索、社交、移动。“四纵三横”中的结合点都存在着非常大的创业机遇），王兴果断切入团购赛道。

然而，刚踏入团购的美团，迎来了千团大战。团购江湖一时间风起云涌，资本疯狂投入。最后，5000家团购网站，剩者寥寥。

以“事后诸葛亮”的角度来看，美团之所以能够活下来，绝对不是因为钱多（窝窝、拉手初期获得融资远超美团）。

而是王兴等人对于团购本质的认知，以及美团在竞争过程中，始终保持理性和执行力的结果。

“风宜长物放眼量”，一切商业，只有看清“大趋势”和把握住“小变量”，同时保存耐心，才能大概率成功的可能。

当时，很多团购网站是在做“实物”团购——卖东西，这就意味着团购网站一方面要有足够的SKU，同时要保证物流供应链顺畅。

短期看来的确很容易扩张，但长期来看，竞争优势并不明显。毕竟，在当年要和阿里、京东分庭抗礼，难度很大。

王兴认为，团购的本质就是本地生活服务。团购网站最终能否立足，最关键的是产品质量和用户体验，永远无法靠有钱赢得胜利，因为BAT等互联网公司巨头更有钱。

一方面，拉手网和大众点评等对手早已获得3轮融资，坐拥数亿美元资金，它们线下狂砸广告。比如，拉手网的招股书显示，2011年1月至6月，其销售营销费用为5050万美元。

另一方面，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座这几家大概开了25-30个城市，拉手网、窝窝团、24券大概开了150-300个城市，团宝网当时对外公开的是324个城市，号称最多。

彼此的美团，面临选择：要不要投广告？要不要“疯狂”开城市？

为此，王兴向阿里巴巴前高管关明生请教，他得到的答案是，对商家端再多的广告投放不如有执行力的线下队伍。所以，对商家这一端的影响力，主要是以销售团队为主，其他资源为辅。

盯紧目标，保持理性，有的时候，可能比盯住对手要更重要。

因此，美团的市场推广策略，最早期是以能衡量具体数据的网络营销为主，通过对比获客数据，来优化各种投放渠道。

用王兴的话来说，就是把数据研究清楚了，很多判断就相对容易了。

此外，美团当时就意识到，团购市场存在规模效应和网络效应，终局基本会形成7-2-1格局，但是，如何成为那个“7”，对于美团来说是最重要的考验。

于是，美团采取了“农村包围城市”的打法，将350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。

S是北上广深这样的超级城市，属于“兵家必争之地”，美团的策略是“咬住前三名，但不砸钱争第一名”。

A、B级是各省省会，加上类似宁波、苏州这样的副省级城市，集中资源攻打，打消耗战，打持久战，力争领先优势。

C、D级是三四五线城市，果断不进去，等到其他公司出问题，美团再去收割市场。

对此，王慧文说过：有的人认为多开城市，会摊薄在一个城市的资源，不如集中力量做有限的几个城市，因为在选定的城市里做好建立优势，会有规模效应，所以应该集中力量，而不应该广撒网。

但这不对，因为难点在于不同的要素有不同的规模效应，且不同要素之间的规模效应还有博弈关系，规模效应与反规模效应的冲突，这个要素和另一个要素的规模效应哪一个更强。

规模效应是商业世界的万有引力，商业模式选对了，客户数一旦起来，体验优势和成本优势便随之而来。

2.理性看待成败

当然，有成，就有败。

2014年，集中采购的早餐模式一度很火，但美团是最早关闭的一家（只是关闭的集中采购的早餐业务，并不影响用户通过美团外卖订商家提供的早餐）。

当时，王慧文和丁西坡开了一个小会，记得是在施耐德食堂附近的一个小会议室，他对丁西坡说的第一句话就是：早餐要关闭了，我算过账，永远不可能赢利。而且，这个业务还占用了很多人力，投到别的地方，可以创造更大的价值。

2017年11月，美团结束了“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营（“共享充电宝”业务后来重启）。

老王还发了一封内部邮件，其中写道：与外界看到的成功发展起来的业务相比，其实美团还有更多业务探索不成功被关掉了，其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务。

新业务探索对任何一家公司，不论是成功大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。

失败很痛苦，但是不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。

有些业务是商业模式不成立，如前面提到的早餐。

有些业务是商业模式成立，只是公司的资源投入重点的取舍，像共享充电宝这个业务，在不同的阶段，经历了关闭、重启的过程。

在美团内部，衡量一项业务值不值得做，经常会用到“三层四面分析法”。

干嘉伟经常解读这个方法，在他看来，企业的战略执行是最有价值的地方，看生意本身的机会有多大是战略执行的第一步，这就要用到“三层四面分析法”。

三层，一个行业的市场总量、在线率和市场占有率。

通俗点儿说，就是三个问题：这个行业总的蛋糕多大？互联网能够在这个蛋糕中获取多大的比率？公司能够在互联网化的这块蛋糕中占据多大比率？

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